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陈春花:见到张瑞敏,我会这样提醒他

2014-07-29 | 点击数: 1409 | 来源:正和岛内容运营部 | 作者:陈春花

最近互联网时代管理的话题很热,我们回到本源,组织和管理要做什么?管理最根本目的是要解决问题,获得绩效,组织要做的事儿是实现目标。一个企业无论是变革、转型还是发展,核心都在于激发人。而今天所有企业面临的挑战,就是今天的人和以前的人已经完全不同了。


这里有两点要特别关注。一是传统的企业组织怎么更新?互联网企业本身就拥有很好的创新氛围,但在传统企业很难。二是新兴的互联网企业现在还处在创业阶段,其成功大部分取决于商业模式的成功,还没有进入组织管理阶段,而到了组织管理阶段,我相信它们也会遇到同样的管理问题,所以不能简单地去中心化、去管理化、去KPI。


我们以海尔为例,海尔是一个传统的领先企业,在大环境变化迅猛的情况下,海尔一直试图在变。但是我有几个想法,一个是海尔对于组织的理解超越了它的战略,张瑞敏对组织的理解比其他传统企业都到位,而且也确实能落实到底。


彭剑锋现场点评:同意!海尔在经营战略上是缺少创新的,导致企业成长空间拓展乏力,经营活力与冲动不足,但在组织管理创新上,张瑞敏是步步领先的。张瑞敏每次都能把握组织管理变革的这种节奏,但是在经营战略上,海尔是短一腿的,似乎经营不足,管理有余!


吴春波现场点评:企业不能仅仅追求管理之美,不能追求管理的浪漫化。还是毛泽东为抗大的题词讲得最清楚:坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这句话适合于海尔,也适合于其他企业。


陈春花:嗯,也就是海尔的组织领先它的战略。按照现在这个走法,海尔很难从现有困境中走出来,因为得先走战略,然后再用组织保障。如果我见到张瑞敏,我会这么提醒他一下。


以海尔为例,首先第一步应该认真讨论行业发展的规律。过去我们制定战略可以用历史来判断未来,但是今天你必须用未来来判断现在,整个逻辑完全是反的。如果你想用未来判断现在,你就得认认真真地离开你的组织,向外寻求答案。但是海尔基本上一直在向内求,张瑞敏向他的思想求反思,整个企业陷在自身里面。很少看到海尔与其他企业的交流,也很少看到海尔谈到顾客以及顾客价值,大部分情况下看到海尔谈论互联网,谈到流程创新,但是很少看到海尔谈论产品创新和基于产品的技术创新。也许我对于海尔的了解很局限,但是我还是倾向于认为,顾客、产品和技术应该是需要给予特别的关注的,行业本质的理解是需要特别关注的。也许因为他们以前太成功了,所以在现有的方向上基本上没有什么机会去改变,但是实际上张瑞敏最该做的是离开他的企业,离开他自己,向外来寻求答案。


除了海尔这一类传统企业,还有一类是像阿里巴巴、百度等互联网企业。他们在商业模式上领先,但是也到了面对组织管理问题的时候。这类企业的战略、商业模式以及对未来的判断是对的,对人的尊重也足够,最大问题是能否包容对创新的投入。因为一旦这方面投入不足,对战略的把握可能就不够,比如微软,每年都会在帐上有500亿美元的现金及短期债券的储备。对于基于商业模式创新取胜的公司,如何让组织和体系包容创新,如何让有创造力的员工持续保持创造力,是组织管理面对的难题,因此建立动态的组织体系,用项目或者团队形态的管理方式,是一个比较合适的选择,而能够保障这样动态的平衡,需要公司有良好的企业文化以及有效的激励及财富分配制度。


第三种企业就是属于战略和组织都没有理清楚的这一类。对他们来说,战略要调整,组织也要变革,面临着双重压力,非常痛苦。对于这类企业,最核心的还是要找对人,你找对了人之后,才可能解决这些问题。增长与变化带来的复杂性使得人驾驭复杂的能力不够了,这一类的企业既有“大企业病”,又有市场转型的挑战,大部分企业希望借助于原有的优势从内生出新的优势来,但是这样的想法几乎无法做到,因为原有的优势在转型的要求下,可能正是陷阱。解决之道,就是让组织更加细分、把复杂性减低,把原有优势的固有影响力降低,让组织被激活,使得组织能够更灵活地面对市场的压力,从而让组织可以拥有转型所需要的灵活性、有效性和执行力。这就是为什么新希望一定要化小单元,目的就是降低复杂性,让组织简化,让人能够比较容易驾驭,这样你才可以能够真正激活组织的活力。

 

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