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沈亚垂直升空

2014-06-09 | 点击数: 2613 | 来源:中国营销资源在线 | 作者:凌风
 

2014 年 5 月 15 日凌晨,在美上市的电商网站唯品会发布了新一季度财报,总净营收同比增长125.9%,净利润同比增长 355.3%,这已是唯品会连续第六个季度实现盈利。财报数据发布后,唯品会盘前交易又上涨 8%,股价已达 162 美元。

过去的一年时间,唯品会股价上涨了 5 倍,成为中概股中的“大牛股”,总市值已大致相当于 10 个当当网,仅次于腾讯、百度、奇虎 360,成为中国第四大市值的互联网公司。垂直电商唯品会可谓是“垂直升空”。

唯品会两个创始人沈亚和洪晓波很少接受媒体采访,也几乎不参加各大业内论坛。沈亚表示,“股价和业绩是紧密相关的,别的都是空谈,天天露脸,上中央电视台都没用。”少说,多做,这是典型的温州商人性格。

沈亚是唯品会的董事长兼CEO,负责全面工作,洪晓波任 COO,掌管日常运营。两人至今共用一间办公室,隔壁就是员工的大办公区。两人很长一段时间没有明确的分工,甚至会互换分管工作。十几年的搭档让两位创始人更多的是默契,包括生活和工作习惯。洪晓波笑称,沈是一个好学的人,每天晚上 8 点下班,吃晚饭,和家人聊聊天,从 22 点开始到凌晨1 点之间,基本是坐在电脑前面的。他同样也是。

两人都是做贸易出身,与国内互联网创业者有着截然不同的地方,对互联网上众多的新概念知之甚少,甚至连微博账号都没有(这一点在上市时也被投资人拿来诟病 )。沈亚从来不愿谈论 IT 界的时髦词汇,如“大数据”、“云计算”,“我们更多是一个传统的零售商。”他表示,唯品会的技术在整个 IT 领域并不算强,“我们更懂商,而不是电。”

五个同学的聚会

1990 年,土生土长的温州人沈亚,从原上海铁道学院(现已并入同济大学)拿到他的结业证书。像亲友们那样,年轻的沈亚投身到经商大潮。他最初的创业项目是做电池的代理业务,后来逐渐走向上游,自建电池厂,涉足电池的出口业务。同样来自温州商人家庭的洪晓波,在 8 岁那年随家人移民法国,读完大学后开始创业。

1998 年,两人相识,开始合伙做手机配件生意。沈亚负责在国内进货,洪晓波负责在欧洲卖货。当时国内一个 5 元的手机配件,在欧洲可以卖到 5 美元。这是他俩赚到的第一桶金。

2007 年的一天,洪晓波发现自己的妻子经常大清早起来,登录法国名品折扣网站 VP(Vente-privee.com,以下简称“法国 VP”),去抢购名牌折扣包。这一年,美国网站 Gilt 对法国 VP 的商业模式进行了改造,专门做奢侈品打折销售。

洪晓波找到沈亚,提出可以在中国复制一个。当时两人都在长江商学院读书,于是从同学中找到另外两个做服装生意的温州老乡——法派集团老板彭星和国内女装品牌欧时力老板徐宇,还有一个来自杭州的同学。五人凑了 3000 万元,在广州信义会馆共同发起成立了唯品会。

与浙江老乡马云创立阿里巴巴时曾经“蜗居”的民房不同,沈亚的起点显然高了很多,他的办公环境追求品位,“太寒酸了,没人愿意和你做生意”。因为唯品会卖的不再是以前的手机配件,而是奢侈品。

闪购

唯品会定位“一家专门做特卖的网站”,沈亚的逻辑是,深度折扣能够给顾客带来超值,比如说1000 块钱在百货商店买一件衣服,在唯品会特卖可以买四五件。因为撇开了经销商、代理商的层层加价以及卖场的扣点。

唯品会采用了“闪购”(flash sales) 这种新兴的商业模式:在网站首页以每日精选的形式推送折价商品( 北京时间每天早上 10:00),通常设置数量 ( 如每人限量 2 件同类商品、一个购物车一次限 20 件商品 ) 和购买时间限制。

网站整个运作过程是这样的:采购团队负责和品牌商建立合作关系,以极低的价格采购供应商的库存产品,在采购环节,一般只需要预付 10-15% 的押金 ( 部分长期关系良好的厂商甚至可以不收取押金 );然后唯品会在网站上以“闪购”、“特卖会”等限时抢购的方式进行促销活动;活动结束后,唯品会可以将剩下未卖完的商品退给供应商 ( 促销活动结束后 15天内可退 )。

“唯品会的闪购模式,对供应链的打造就一个字:快”。一位电商业内人士评价,这意味着前端供应链的模型与传统从事产销、代销的电商有着很大区别。

一位要求匿名的某服装品牌负责人告诉记者,当时唯品会的人找到他,说了四个理由,一是能帮着处理尾货和过季产品。二是能帮做一些免费的品牌广告。比如,唯品会会在网站上做一些 SNS 之类的社会化营销。三是唯品会是限时限量的特卖模式,不会影响供货商的线下价格体系。而且品牌商还可以拿一些新品到唯品会做一些销售测试。四是账期很短,不压供货商的货款。至今唯品会仍保持着 1 个月左右的账期。其他电商大部分都是至少三个月账期。

“第一个理由其他电商也能满足我,但后面三个理由让我无法拒绝。特别是账期。能做到一个月回款的当时只有唯品会。”上述负责人回忆说,后来发现,往往没有退货,因为卖得太快。所以最终和唯品会签订了独家特卖平台的合作。

广州奥大企业管理咨询副总经理魏僧说,传统批发商四五折拿货,唯品会往往是二三折拿货,而且收取销售额的 30%。一进一出之间,有了极大的利润空间。逼格电商蔡华亚说,唯品会上市后,底气足了,基本不给押金了。而且实行代理销售,卖不完则退回,供应商还得及时把货拿回,否则要收取库存费用。“他是个地道的生意人。”

商品采购是闪购的另一道靠时间和数据垒成的护城河。迄今,唯品会有一支 600 余人的买手团队,分作女装、男装、男鞋、箱包等十余个专业组。大部分成员都是从传统渠道挖掘来的买手,或是源自于《瑞丽》、《昕薇》等美容和时尚媒体的编辑,对时尚敏感度高。统领他们的是公司高级副总裁洪美娟——这位来自台湾的女高管,仅在自己的房间里,就陈列了数百双鞋子。

魏僧透露,唯品会早期要求高速发展,内部管理也是很乱,但非常重要的一点是,方向正确。时势造英雄。2009 年开始酝酿,到 2012 年集中爆发的服装业库存危机,或许是促成唯品会腾飞的最大结构性因素。

目前,唯品会的合作品牌已经超过 5000 家。在蔡华亚看来,沈亚是一个眼光长远的人,2008 年开始创业,到 2012 年三季度才开始盈利。而通常很多老板比较短视,投资三个月没见效益,就要求换一拨人。这样是绝对做不起来的。

掘金三四线城市女性

唯品会在 2008 年 12 月上线时,选择的是全面模仿 Gilt 的奢侈品闪购模式,定时定量推出打折奢侈品,抢购完后不再供货。同时唯品会加入了中国特色——提供正品保险,如果消费者买到的是假名牌,能获得全额退款,希望以此打消消费者的顾虑。

创业初期,沈亚和洪晓波曾被视为“扫货团”,到巴黎一掷千金购买各式奢侈品,回国后卖不出,全部积压在仓库里。上线当月只卖出 18 单,而且大部分还是洪晓波和沈亚自己以及朋友照顾生意而来的。这种状态持续了三个月。原因是, 2009 年的时候,顶级奢侈品品牌商对网络渠道的授权很谨慎,电商拿不到太多货源,假冒奢侈品在网购市场横行,消费者不相信网上能买到真的奢侈品。

沈亚迅速对产品定位进行了调整,舍弃一线顶级品牌,瞄准阿迪达斯、耐克、卡西欧等中国消费者更熟悉的二、三线名牌,消费人群瞄准三四线城市的女性,开始了唯品会的重大转型。沈亚后来解释,当时国内消费者对网购 1000 元以上的商品是抗拒的,每日只有几个订单。“如果坚持做奢侈品,恐怕唯品会早就关门了。”

据 CFO 杨东皓透露,唯品会在一线城市的订单仅仅占到 13% 左右,而二线省会城市占据了 30%,甚至四线城市和县乡都占比超过了 20%。

唯品会还在揣摩消费者心理之后创造了一个类乎“华尔街之狼”的销售模式。被称为“华尔街之狼”的乔丹·贝尔福特,在 1990 年代起家时以推销垃圾股起家,他的方式是,先让电话销售员向客户推销柯达等蓝筹股博取信任,再推销那些垃圾股,从而获利丰厚。

在 2009 年转型时尚品之后,唯品会一方面引入二三线国际品牌,以极低的折扣吸引消费者,另一方面,与这些国际品牌并列在货架上的则是起着各种洋名的国内品牌。唯品会的强大包装能力让这些国内品牌显得历史悠久、声誉卓著。比如 CEEN 策恩这个广州皮鞋品牌,唯品会的介绍是:始于 19 世纪 80 年代的旧上海,发展于 20 世纪 40 年代的伦敦,回归于21 世纪初的世界皮具之都——广州。

对于一线城市的消费者来说,这样的组合似乎显得很不搭调。北京一位 80 后女生从老家的一个朋友处第一次听说唯品会,以为卖的是奢侈品或者一二线大品牌。后来才发现,不仅有国际大牌,更多的是在老家这种小县城热卖的品牌。“品牌跨度真的很大,老家的朋友说,在小县城,消费心理还是追求名牌,只要是开了专卖店就觉得是个大牌子。”

三四线城市的消费者其实并不太在意买到的是不是国际品牌,安徽一个地级市的公务员说,他经常在唯品会上买衣服,曾经买过一个德国品牌的裤子,但从没有去百度一下它是不是真的德国品牌。“打完折也就两三百元,质量也很好,是不是国际品牌不重要”。

降低成本

在打造了这样一个模式之后,唯品会要做的就是尽可能地压缩成本,电商最主要的两项成本就是广告和物流。

作为务实的商人,沈亚无比看重性价比。有曾经跟他打过交道的华南一家媒体透露,沈亚甚至会为了一个户外广告的预算,亲自上阵谈判。唯品会切入鞋服类电商之后,放弃了其他电商惯用的烧钱砸广告买流量的模式,最大限度地保留了对法国“VP”和美国 Gilt 的模仿:专注限时限量的特卖模式,只卖名牌折扣,并且采取严格的会员制,靠口碑营销不靠广告来做推广。

财报数据显示,目前唯品会重复购买率达到 70%以上,订单里有 90% 以上是老客户提供的。

成立两年后,唯品会一直没有融资。2010 年10 月,意识到物流的重要性之后,公司完成了第一轮 7000万美元的融资,用来提升配送速度。此前,沈亚和洪晓波每天下班都要开车到南海的仓库去看看,即使如此,也经常在捡货、出货等环节出现问题。融资之后,沈亚找到了现任主管仓储物流的副总裁唐倚智。唐曾在华润、当当网及第三方物流公司任职,兼具传统零售、电商和物流公司的经验,在当当网时更是为其设计了整个仓储物流体系。

唐倚智为唯品会引入了国际领先的曼哈顿物流系统,做法是租用仓库,并利用第三方物流进行配送。

唯品会坚持由租用仓库统一发货,而不采用品牌商直接发货,其根本原因在于无法合单。一张客户订单里,经常会有数件商品,而这些商品分属不同地区的品牌商,虽然几个厂商需要先把货发到唯品会的仓库,但卡车运输相对便宜,成千上万件服装摊薄下来,每件只有几毛钱的成本。

在唐倚智主导设计的“干线+ 物流”配送模式下,同一地区的订单由大宗物流公司打包配送至目标城市,再选择当地的快递公司做二次配送。从仓库到各城市的干线运输,唯品会自己做一半,外包一半。从城市到家门口的落地配,找当地最好的配送公司。为了鼓励快递公司的积极性,公司给他们提价到 6.5元一单的利润,其他电商给的大都是三四元每单的利润。

此外,唯品会对这些落地配公司的快递员进行培训。比如当顾客试穿衣服后觉得比较小。他们教快递员这么回答:“这个衣服本来就是修身款式的,现在流行这个款式,这个商品本来就是限时限量抢购的,能抢到已经不错了。您要不再考虑下。”这样大大减少了退货换货率。

同时,唯品会放弃了一些订单。比如大兴安岭地区订购一个商品,可能商品在广州。这样的订单唯品会主动放弃。品牌商的产品入到哪个仓库,就在哪个地区和城市上线这个产品,别的城市的消费者看不到。避免消费者抢到后唯品会不愿意发货的现象发生。

2011 年 5 月,唯品会进行了第二轮 5000 万美元的融资,用于建设干线运输网络。唐倚智举例说,广州到昆山的班车,一般的社会物流走一趟,需要 42小时,价格 1.5 万元,而唯品会走一趟,只需 28 小时,价格 1.2 万元。

流血上市

两年前的一天下午,沈亚、杨东皓和投资唯品会的两个风险投资机构代表,这四个中国人在美国纽约的四季酒店大堂里,讨论着一件关于唯品会命运的大事——让不让唯品会在美国上市。

此前唯品会决意上市。公司发展有资金需求,另外唯品会尚处亏损之中,希望通过上市提升品牌。2012 年 2 月,唯品会向美国 SEC 提交了 IPO 申请,计划最大募集额为 1.2 亿美元。

此前帮助他们在美国上市的投行高盛公司的代表告诉他们,可以以 6.5 美元每股的价格在美国上市,成功率大概在 70%。当时中概股在美国正因为财务造假风波陷入信任危机,美国资本市场觉得唯品会只值这个价。高盛还是建议唯品会“冲吧”。

上的话,6.5 美元的价格实在是低,算下来公司估值才 3 亿美元左右。高管们自己很清楚,公司很快就会盈利。他们此前希望至少卖出每股 8-10 美元。不上的话,下次什么时候有机会再上市很难说。

“最后还是决定上市。因为我们高管和高管的亲戚、亲戚的朋友当时都在纽约,都等着庆功了,要是不上市就得跟人家说咱回国吧,说不出口啊。反正他们也搞不清楚 6 块 5 和 8 块 5 有什么区别,所以这个决策很快在 5 分钟之内达成一致意见。”杨东皓回忆说。

这是当时“流血上市”背后的意图。这些沈亚都看在眼里,但他都不在乎。3 月 25 日,敲完钟,沈亚吃了个饭,拜访了一些客户就回国了,“该干什么就干什么,不会受此影响。”

可以说,这五分钟内作出的决定,成就了唯品会。首先带来的是极大的品牌效应。

没上市之前,沈亚经常要亲自登门拜访各大品牌,而上市后,他大部分的时间只需要等待,等待品牌商上门拜访,等待朋友介绍,等待合作邮件。他还清楚地记着,上市前,他一直和某品牌联系合作事宜,对方均以“再等等”回应,而上市后,该品牌主动联系合作。

 背后的红杉

两年时间,唯品会的市值从 3 亿美元冲到 100 亿美元,成为中国目前自营B2C 电商里唯一盈利的公司。是奇迹还是泡沫?

2012 年 8 月起,唯品会公司股价由 6 美元飙升至 20 美元关口,就成为当年涨幅最大的中概股。外界质疑有不明资本在故意推高唯品会的股价,其商业模式与业绩不足以支撑高涨的股价,泡沫严重。

沈亚因公司被媒体冠上“中概股之王”和“第一妖股”而大发脾气,然后表示,从此再也不接受媒体的采访了。但他还是选择了一家网络媒体作出澄清,“我们自己不会炒作股价,股价不是我们炒起来的,股价上涨都是外部的正常行为。”

对于股价的飞涨,悲观人士的看法认为 DCM和红衫是唯品会的主要投资人,之前红杉投资的麦考林也在飞涨之后股价迅速下滑,他们认为唯品会有可能会重蹈覆辙。

沈亚解释,投资人虽然是一样的,但是公司却是截然不同的,唯品会的商业模式、公司的发展速度、管理制度都与麦考林完全不同,股价的上升也与红杉没有关系,给唯品会戴上这个帽子是不妥当的。

外界的质疑声一直没有消停,唯品会又做出了大动作。2014 年 2 月 14 日,唯品会与乐蜂网在情人节这天正式宣布“联姻”:唯品会战略入股东方风行旗下乐蜂网子公司 75% 股份,坊间传闻总金额 1.125亿美元。这也是唯品会上市以来首次大的并购投资。

唯品会急需一场大并购。阿里、京东上市迫在眉睫,这两家是中国市场数一数二的电商大鳄,一旦上市将是 15 亿美元到上百亿美元的融资,将吸引大笔投资资金。其带来很明显效应是,很大一部分原本追捧唯品会的资金会转移。

随着唯品会规模持续做大且持续盈利,其扭亏概念无法再次使用,况且京东同样宣布盈利,当当也宣称即将盈利。唯品会不进行并购,在规模方面也很难有持续稳定增长。而乐蜂网在电商流量越来越向京东、天猫等大型电商企业集中,以及移动互联网转型加快的过程中,获取单个女妆新客成本超过 100 元,而新客户增长乏力,对比当当一年前单客成本才 17 元。

乐峰网想出售,唯品会想投资,背后沟通桥梁就是红杉资本。红杉资本是唯品会、乐蜂网背后共同的投资人,它一向被指善于“包装”,是资本高手,并是最大赢家。

广州一位电商界人士对记者表示,唯品会和乐峰网的并购,其实就是红杉资本做局。因为聚美优品上市风头很劲,乐蜂网暂时上不了市,不如跟唯品会联盟,做大唯品会的市值。

资料显示,2008 年 4 月,乐蜂网母公司获得红杉 A 轮千万人民币级别的融资。2011 年 1 月和 4 月,红杉资本、DCM 联合完成唯品会的两轮私募投资,总投资额 6140 万美金。在 IPO 前,红杉资本持股比例为 19.3%。去年,红杉两度抛售唯品会 ADS,持股比例降至 15%。

 会成为下一个麦考林吗 ?

对于唯品会与乐蜂网的“联姻”,沈亚表示,网购化妆品交易额有望在 2015 年突破 1200 亿。而服装鞋包和化妆品是人们网购的第一和第二大品类。此次唯品会与乐蜂的战略合作实现了服装与美妆产业优势互补的战略。

沈亚有自己的考虑。“垂直网站会比较辛苦。”因为他们有的东西,大平台都有。因此对于唯品会来说,品类要尽量大而全。沈亚认为,“低折扣一站式,对我们的会员来讲都会很开心。”

实际上,唯品会的模仿对象目前已经开始摆脱对奢侈品和时尚品的依赖。早在 2010 年初,唯品会的模仿者美国 Gilt 网站开始拓展产品类别,延伸到红酒,度假胜地和一些不知名的设计师品牌。法国“VP”除了奢侈品外,也开始卖很多产品,甚至卖花苗。

在最初的高速发展之后,唯品会增速开始放缓。财报显示,其 2012 年营收同比增长为 204.7%,2013年则降到了 145.1%。

事实上,外面的垂直电商已经危机重重了。最新消息鞋类垂直电商好乐买北京运营中心大部分员工在被补偿 3 个月薪资后辞退,因为公司即将倒闭。 “垂直零售平台一定会死掉,当然也可以卖掉。”京东掌门人刘强东曾如此预言。

“唯品会独特的闪购模式并不特别,初期规模小又非常低调,阿里等巨头根本没有将其视为对手。这给了它疯狂生长的机会。”蔡华亚说,沈亚的低调给了他发展的机会。否则,阿里巴巴当年就会将唯品会扼杀在萌芽中。据称,当时,政府给创业支持资金,唯品会都不要。当年麦包包就是因为太高调,被阿里列为前五的竞争对手,现在境况很惨。“等阿里发觉唯品会时,它已经长成了大树。”

如今唯品会的股价飙涨,引发巨头们的垂涎和入局。2013 年,京东、当当、天猫、凡客等电商纷纷推出特卖模式。

一些电商圈内部人士告诉记者,凡客在做特卖的时候,如果是代销产品,从供货商要的佣金很低,只有 5% 左右。这让很多供货商纷纷转向跟凡客合作。京东上线的名为“红”的闪购频道,定位则干脆锁定唯品会。为此,京东推出了不一样的账期。即“T+1”新型结算系统,账期将缩短为“订单完成时间 +1 天”,甚至比唯品会还要短。

唯品会控股乐蜂网,也可以算是应对竞争,扩充自己的品类。同时,唯品会还打算在 2014 年二季度大力发展奢侈品电商业务。但形势并不乐观。

和综合平台相比唯品会没有任何优势,卖的是同质化的产品,各项成本又远高于综合平台,用户需求的多元化满足程度又比综合电商低。而且现在大的综合平台都找到了靠山,或者本来就是巨头的业务,这是唯品会最不能匹敌的地方。

面对外界一直没有停止的关于唯品会会不会成为下一个麦考林的质疑,沈亚能够用未来的行动证明吗?

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和综合平台相比唯品会没有任何优势,卖的是同质化的产品,各项成本又远高于综合平台,用户需求的多元化满足程度又比综合电商低。而且现在大的综合平台都找到了靠山,或者本来就是巨头的业务,这是唯品会最不能匹敌的地方。面对外界一直没有停止的关于唯品会会不会成为下一个麦考林的质疑,沈亚能够用未来的行动证明吗?

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